Het is dinsdagochtend, half elf.
In het MT-overleg komt het welzijnsdashboard voorbij. De scores zijn stabiel. Geen directe zorgen. Het gesprek gaat verder naar het volgende agendapunt.

Een paar weken later valt iemand uit.
Achteraf waren er signalen genoeg. Alleen stonden ze nergens bij elkaar.

Dit is een situatie die veel organisaties herkennen.
Niet omdat welzijn geen aandacht krijgt, maar juist omdat er al veel wordt gedaan.

Meer aandacht, maar weinig grip

Welzijn staat hoog op de agenda.
Er zijn programma’s, tools, coaches en campagnes. Er wordt gemeten, besproken en geëvalueerd.

En toch hoor je steeds vaker dezelfde conclusie, bij HR maar ook in de directie:

"We investeren veel, maar de impact blijft uit."

De werkdruk blijft hoog. Signalen komen laat boven.
En als het misgaat, moet er worden ingegrepen.

Dat schuurt. Zeker als welzijn wordt gezien als randvoorwaarde voor prestaties, inzetbaarheid en continuïteit.

Het onderliggende misverstand

Veel welzijnsinitiatieven zijn gebouwd op een logisch uitgangspunt:
als we mensen ondersteunen, maken ze vanzelf betere keuzes.

In theorie klopt dat.
In de praktijk blijkt het lastiger.

Niet omdat medewerkers niet willen, maar omdat welzijn vaak los wordt georganiseerd van het dagelijkse werk.

Wat je dan ziet:

• medewerkers ervaren welzijn als iets extra’s

• managers missen tijd en houvast om er echt iets mee te doen

• HR verzamelt inzichten, maar ziet weinig beweging

Goede intenties botsen met volle agenda’s en operationele druk.

Welzijn als project werkt niet

In veel organisaties is welzijn ingericht als een project.
Met eigen tools, eigen momenten en een duidelijke eigenaar.

Maar welzijn ontstaat niet in projecten.
Het ontstaat in hoe werk dagelijks is georganiseerd.

In hoe prioriteiten worden gesteld.
In hoe besluiten worden genomen.
In hoe feedback wordt gegeven.
En in hoe veilig het is om spanning of overbelasting te benoemen.

Als die basis niet klopt, kan geen enkel programma dat compenseren.

Meten helpt, maar is niet genoeg

Meten geeft inzicht.
Maar inzicht verandert alleen weinig.

Dashboards laten zien dat er iets speelt, maar zeggen zelden wat iemand morgen anders kan doen. Daardoor blijven gesprekken vaak algemeen en komt actie pas als de druk al hoog is.

Voor organisaties betekent dat:
je ziet problemen, maar je kunt er lastig op sturen.

Voor CFO’s en COO’s is dat herkenbaar.
Wat je niet kunt vertalen naar actie, kun je ook niet beheersen.

Waar het vaak echt vastloopt

Uit gedragsinzichten weten we dat mensen handelen binnen de context die ze hebben.
Als werkdruk, verwachtingen en samenwerking niet veranderen, verandert gedrag meestal ook niet.

Dat betekent dat welzijn niet begint bij motivatie of extra ondersteuning, maar bij kleine aanpassingen in hoe werk is ingericht.

Niet groots.
Niet ingewikkeld.
Wel concreet en dichtbij.

Een ander vertrekpunt

Steeds meer organisaties verschuiven hun aanpak.
Niet door meer initiatieven toe te voegen, maar door beter te kijken naar het werk zelf.

Vragen die dan centraal komen te staan:

• waar loopt het werk structureel vast

• welke signalen zien we steeds te laat

• en wat maakt het lastig om daar eerder op te handelen

Dat zijn geen welzijnsvragen.
Dat zijn vragen over hoe het werk functioneert.

En juist daar ligt vaak de grootste winst.

Tot slot

Als welzijn geen apart project zou zijn,
maar een logisch gevolg van hoe werk dagelijks is ingericht,

dan is de vraag niet welk programma je toevoegt,
maar welke frictie al te lang schuurt.

Dat gesprek voeren is vaak een betere start dan opnieuw investeren in iets extra’s.